假如以兩位領導者的主導時間來劃分美的集團的戰(zhàn)略發(fā)展階段，那么在不同階段，這兩位領導者所展示的戰(zhàn)略領導力有何不同？簡言之，可以用“戰(zhàn)略直覺”和“戰(zhàn)略自覺”概括。相應地，美的集團發(fā)展歷程可以劃分為何享健“戰(zhàn)略直覺”領導階段和方洪波“戰(zhàn)略自覺”領導階段。

戰(zhàn)略直覺指領導者在沒有明確數據分析或邏輯推理輔助的情況下，基于經驗和直覺做出戰(zhàn)略決策的能力。戰(zhàn)略直覺依賴于個人的洞察力，即對行業(yè)、市場及組織內部情況的深刻理解。領導者在運用直覺進行戰(zhàn)略決策時，往往基于個人的經驗、知識、對環(huán)境的敏感性以及對復雜情況的快速評估，所以戰(zhàn)略直覺是一種快速反應能力，能夠幫助領導者在缺乏完整信息的情況下做出判斷。

戰(zhàn)略直覺的形成通常需要長期的經驗積累和對行業(yè)趨勢的敏銳感知。面對不確定性、快速變化的環(huán)境或需要快速決策的緊急情況時，戰(zhàn)略直覺尤其重要，它可以幫助決策者迅速做出反應。

戰(zhàn)略自覺指領導者在戰(zhàn)略決策過程中，基于對發(fā)展環(huán)境、競爭對手、市場趨勢、內部資源和能力等方面的深刻理解和認知，有意識地反思、評估和調整自身行為和決策的能力。戰(zhàn)略自覺強調領導者在制定戰(zhàn)略時的自我意識，包括對自身偏見、價值觀、決策過程的透明度以及對戰(zhàn)略影響的長遠考慮。

戰(zhàn)略自覺使決策者能夠清晰地識別機會和風險，制定更加周密的戰(zhàn)略規(guī)劃，對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控和調整，以確保戰(zhàn)略目標實現。戰(zhàn)略自覺的領導者更注重團隊參與、利益相關者反饋和持續(xù)的評估與調整，以確保戰(zhàn)略目標與組織價值觀、長期目標保持一致。這種能力有助于提高決策的全面性和可持續(xù)性。

戰(zhàn)略直覺更多依賴于個人的直覺和經驗，戰(zhàn)略自覺則是建立在深入分析和系統(tǒng)思考基礎上。兩者在戰(zhàn)略決策中都很重要，但戰(zhàn)略自覺通常被認為是更可靠和可持續(xù)的決策基礎。

國內外企業(yè)的成功都離不開卓越的戰(zhàn)略領導力。所謂戰(zhàn)略領導力，是指領導者善于從企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略角度對宏觀大勢、產業(yè)趨勢進行前瞻性思考和判斷，能夠做出符合企業(yè)自身發(fā)展方向的經營管理決策，并且具備帶領團隊“力出一孔”、堅定前行的膽識與魄力。

戰(zhàn)略領導力是職位權力之上的企業(yè)家前瞻思維能力和人格魅力的綜合體現。一般人員可以有戰(zhàn)略思想，但因為不是領導者，沒有調動企業(yè)資源的職位權力，只能視為具有前瞻性戰(zhàn)略思維者。而企業(yè)領導者擁有職位所賦予的資源調配權力，若其具有前瞻性戰(zhàn)略思維，總能做出準確的戰(zhàn)略判斷，敢于下注投入資源推動戰(zhàn)略落地，并且最終獲得成功，那么他的戰(zhàn)略領導力將持續(xù)被驗證并不斷被認可，從而贏得極大聲譽。

對戰(zhàn)略領導力的評價通常不是用一兩年小周期來衡量，而是要放在至少3?5年的周期才能看得更加通透。其中，戰(zhàn)略思維的前瞻性和戰(zhàn)略決策的果斷性是戰(zhàn)略領導力的兩項重要構成因素?；趹?zhàn)略的前瞻性認知，優(yōu)秀領導者都善于提出目標并敢于投入，且能夠號召他人共同朝著目標努力前行。優(yōu)秀企業(yè)家都是戰(zhàn)略導向的領導者，并且表現出高超的戰(zhàn)略領導力。

領導者在制定和執(zhí)行戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺都是非常重要的能力。也就是說，戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺，都是戰(zhàn)略領導力的重要組成部分。戰(zhàn)略領導力中的戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺相輔相成。領導者的戰(zhàn)略直覺表現出快速決策的靈活性，戰(zhàn)略自覺則維護了決策的全面性和可持續(xù)性。成功的領導者通常能夠結合這兩種能力，利用戰(zhàn)略直覺快速做出反應，同時通過戰(zhàn)略自覺保障決策過程的嚴謹性和戰(zhàn)略目標的實現。

何享健的成功不只是締造了一個千億級企業(yè)，還在于打造了一個事業(yè)傳承機制，使美的集團在創(chuàng)始人功成身退后仍然充滿活力，繼續(xù)茁壯成長。這為中國民營企業(yè)的代際傳承提供了一個可資借鑒的樣本。

幾位美的集團前高管在一次交流中談到何享健的領導力時有一個共識：美的集團從幾億元發(fā)展到千億級規(guī)模，何享健的戰(zhàn)略決策是決定性因素，美的集團發(fā)展過程中的諸多關鍵性戰(zhàn)略決策很大程度上來自何享健的戰(zhàn)略直覺。

企業(yè)家的戰(zhàn)略直覺體現在對成長機會的捕捉上，這一點在何享健身上展現得淋漓盡致。例如，美的集團至今仍在熱銷的全塑臺式風扇（俗稱“鴻運扇”）是源于何享健在香港市場考察時發(fā)現的市場機會。當時的國內市場還都是笨重的鐵殼電風扇，何享健在香港看到全塑風扇后果斷引進，最終成就了美的集團首個市場占有率穩(wěn)居全國第一的產品品類。

再如，1998年美的集團完成了事業(yè)部制改革，尚未從經營困境中走出來，何享健以戰(zhàn)略直覺做出收購安徽蕪湖麗光空調廠的重大決策，走出異地擴張第一步。緊接著收購日本東芝在華最大項目東芝萬家樂壓縮機業(yè)務，此舉不僅讓美的集團獲得現金“奶牛”，還在產業(yè)鏈一體化上邁出關鍵一步，壓縮機產能成為全球第一。美的集團發(fā)展史也是一部并購史，每次并購決策都是一次戰(zhàn)略機會的適時把握，何享健的戰(zhàn)略直覺最為關鍵。

受時代條件限制，老一代企業(yè)家中有的沒有接受過正規(guī)高等教育，其商業(yè)才干是在實戰(zhàn)中摸爬滾打歷練出來的，這是企業(yè)家戰(zhàn)略直覺的最大來源。方洪波這一代企業(yè)家大多接受過系統(tǒng)的高等教育，知識結構、思維方式與沒有受過高等教育的企業(yè)家相比存在巨大差異。方洪波年輕時辭別央企二汽集團，到廣東“闖蕩江湖”，因某種機緣進入美的集團工作，從《美的》報編輯到廣告科科長，得到老板賞識并被著力培養(yǎng)。從1997年被何享健提拔到美的集團國內銷售公司做副總經理開始，到擔任美的集團旗下的制冷家電集團CEO，再到2012年正式執(zhí)掌整個美的集團，方洪波作為何享健的接班人被培養(yǎng)了整整15年。在多年歷練中，方洪波早已形成了自己的戰(zhàn)略自覺。

方洪波的戰(zhàn)略自覺集中體現在美的集團在不同時期所精心制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行實踐中。例如，方洪波還在擔任美的集團旗下的制冷家電集團CEO時，就制定了“產品領先、效率驅動、全球經營”的發(fā)展戰(zhàn)略，擔任美的集團董事長兼CEO后，將其上升為集團戰(zhàn)略。經過持續(xù)9年的實施，美的集團達成了當年提出的戰(zhàn)略目標，產品品質和產品形象大幅提升，建立起卓越運營體系，全球化經營邁向新階段。

在方洪波的戰(zhàn)略自覺引領下，美的集團執(zhí)行全新戰(zhàn)略規(guī)劃，一步一步在白色家電領域實現全面領先。2020年，美的集團在空調領域超越市場競爭對手，成為行業(yè)龍頭。根據美的集團和主要競爭對手G公司的年報數據，可以看到兩家公司2013—2023年間的空調營收表現（見圖1）。

過去10年，除2015年較2014年下降，美的集團空調業(yè)務營收整體而言呈持續(xù)增長態(tài)勢。再看G公司，2018年到達歷史峰值后，連續(xù)兩年下滑，2020年被美的集團反超。此后，美的空調的營收每年均高出G公司約100億元。

美的空調取得如此成績，離不開美的集團管理層對趨勢的認知、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、布局與執(zhí)行，其中就包含了方洪波的戰(zhàn)略自覺。早在互聯網銷售興起初期，美的集團便積極擁抱線上渠道，搶奪線上市場份額。美的集團整體上市后，除與京東、淘寶、天貓等電商平臺保持戰(zhàn)略合作外，于2014年自設電商公司，加碼線上銷售。同時積極嘗試互聯網營銷的各種打法，線上銷售額持續(xù)大幅增長。美的集團2020年度報告顯示，公司該年全網銷售額超過860億元，同比增長25%以上，在天貓、京東、蘇寧易購等主流電商平臺連續(xù)多年保持家電全品類第一的行業(yè)地位。

2012年，方洪波擔任美的集團董事長后，全面實施“產品領先，效率驅動，全球經營”戰(zhàn)略，“產品領先”是重中之重。在該戰(zhàn)略引領下，美的集團加大研發(fā)投入力度。過去10年美的集團研發(fā)投入逐年增長（見圖2）。

為了合理配置研發(fā)資源，美的集團將一級研發(fā)體系升級為四級研發(fā)體系：一級研發(fā)主要針對單個產品，周期通常為1年；二級研發(fā)主要針對個性化工藝技術，周期2?3年；三級研發(fā)主要針對共性基礎技術，周期3?5年；四級研發(fā)主要針對“卡脖子”技術和前沿顛覆性技術攻關，周期為5年以上。一、二級研發(fā)由各事業(yè)部自行組織實施，三、四級研發(fā)由集團中央研究院統(tǒng)一組織實施。

產品力的提升，更好地滿足了消費者的需求，也大幅提升了美的集團的品牌形象，對美的集團全品類營收突破形成強力支撐。

美的空調營收超越競爭對手，背后的深層原因是美的集團能夠以變革應對市場變化，進行前瞻、系統(tǒng)的戰(zhàn)略思考，做出清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃并有力執(zhí)行；同時，美的集團的管理機制有效支持了戰(zhàn)略實施。

2021年，美的集團制定并實施了以“科技領先、數智驅動、用戶直達、全球突破”為主軸的全新戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅在白色家電市場實現全品類轉型突破，在B端業(yè)務領域亦取得顯著進步，形成“第二增長曲線”。在內部運營上，美的集團構建了全價值鏈可視化卓越運營體系。

2024年12月，方洪波在談到如何看待所謂 “卷”的問題時說：“今年我們都在講卷，實際上家電行業(yè)已經卷了多少輪了。這個競爭已經打了六七輪、七八輪。在卷的過程中，就是不斷去提高自己的競爭力、執(zhí)行力、行動力。競爭就是最好的辦法。我們內部也有競爭，不同產品、不同事業(yè)部、不同板塊之間競爭。外部也有競爭，我們（美的集團）和那么多品牌一輪一輪地打。我們內部也有口號——積極參與內卷，但是要勇敢跳出內卷。參與內卷，就是要跟大家比成本、比價格、比效率、比產品。勇敢跳出內卷，就是要重視產品和技術創(chuàng)新。因為競爭最終還是要靠產品和技術創(chuàng)新。不要在地板上卷，要捅破天花板。”方洪波的這番話，正是美的集團兩任領導者基于其戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺，敢于自我否定、不斷自我創(chuàng)新的最佳注腳。

戰(zhàn)略直覺和戰(zhàn)略自覺如同硬幣的兩面。任何戰(zhàn)略的制定、實施與決策，均需要領導者的戰(zhàn)略直覺，特別是企業(yè)規(guī)模不大時，領導者的戰(zhàn)略直覺特別重要。但這并不代表戰(zhàn)略自覺不重要，準確地說是戰(zhàn)略直覺先行，戰(zhàn)略自覺跟上，由此形成閉環(huán)的完整戰(zhàn)略決策過程和系統(tǒng)方案。當企業(yè)規(guī)模很大了，仍完全依賴領導者點狀的戰(zhàn)略直覺根本行不通，需要在戰(zhàn)略自覺的系統(tǒng)思考中植入領導者的戰(zhàn)略直覺。如果僅憑戰(zhàn)略直覺，有可能將企業(yè)拖入錯誤方向甚至萬劫不復的境地。

從何享健到方洪波，美的集團的管理團隊始終信奉“永遠不變的就是變”的創(chuàng)新信條，時刻保持危機意識則是這一信條的前提。這讓何享健的戰(zhàn)略直覺和方洪波的戰(zhàn)略自覺都各自適應了不同發(fā)展階段的競爭環(huán)境，從而讓美的集團獲得巨大成功。

無論是何享健的戰(zhàn)略直覺，還是方洪波的戰(zhàn)略自覺，其實都遵循這樣一條戰(zhàn)略性思維路徑：使命牽引→危機意識→變革思維→戰(zhàn)略思考→戰(zhàn)略決策→戰(zhàn)略執(zhí)行。其整體思維模式可以整理成圖中所示的心智模型（見圖3）：心中有強烈的使命感和責任感，以共同愿景牽引并激發(fā)團隊；對競爭環(huán)境保持高度敏感，時刻喚醒團隊危機意識，以變革思維展開戰(zhàn)略思考，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略推進；在追求卓越的潛意識中通過深入洞察形成戰(zhàn)略直覺，通過系統(tǒng)思考和系統(tǒng)安排形成戰(zhàn)略自覺。